雷士奪權(quán)之“蘋果版”：喬布斯VS吳長江
雷士照明創(chuàng)始人、董事長吳長江今年5月悄然離去，而隨后又轟轟烈烈地欲打?qū)⒒貋淼倪B續(xù)劇，是沉悶炎熱夏天的一杯熱飲，看得過癮。這不禁讓人想起了蘋果公司傳奇創(chuàng)始人喬布斯當年無奈離去的故事。
那是1985年5月，喬布斯與時任蘋果CEO約翰•斯卡利(John Sculley)的爭斗白熱化，他們拋給董事會和高管團隊的問題是：留我還是留他？斯卡利是喬布斯請來的CEO，來到蘋果僅兩年根基未穩(wěn)，而喬布斯則像是個在自家游樂場玩耍的孩子，橫沖直闖肆無忌憚。當時蘋果的董事會和高管團隊大多是喬布斯一個個請來的，他們對這位傳奇創(chuàng)始人的優(yōu)點和缺點都很了解，但出乎意料的是，他們決定由斯卡利掌權(quán)，而虛化喬布斯。
悲憤交加的喬布斯計劃做“叛軍領袖”，發(fā)起一場奪權(quán)運動。他把自己的計劃告訴了一些當時和他走得較近的同事，但消息很快傳到了斯卡利耳朵里，他迅速和其他董事會成員聯(lián)系爭取支持。那些曾經(jīng)被喬布斯當成父輩的董事們此時卻都“拋棄”了他，紛紛出面“以公司利益為重”勸阻喬布斯，于是他的“叛亂計劃”胎死腹中。感覺被背叛的喬布斯傷心而郁悶，在蘋果“象征性”地做了幾個月董事會主席之后，決定離開而重新創(chuàng)業(yè)。
為什么他們的眼里常含“殺氣”？
相比于雷士創(chuàng)始人吳長江欲打回老家的“反擊戰(zhàn)”，喬布斯的“叛亂”只是“茶壺里的風波”而已。據(jù)報道，吳長江5月宣布辭職時，確實因涉及一起案件而受到有關部門調(diào)查。7月等該事情告一段落后，他欲回歸公司，但此時掌權(quán)的董事長閻焱卻設下了三個回歸條件：第一，必須跟股東和董事會解釋清楚被調(diào)查事件；第二，處理好所有上市公司監(jiān)管規(guī)則下不允許的關聯(lián)交易；第三，必須嚴格遵守董事會決議。于是，吳長江的“回家反擊戰(zhàn)”就轟轟烈烈地開始了。
據(jù)觀察，此番“回家反擊戰(zhàn)”已經(jīng)歷了四個階段。戰(zhàn)事的第一役是在媒體上喊話，但由于各方自說自話，吳長江離開和回歸雷士的故事也出現(xiàn)了羅生門現(xiàn)象，版本不一。第二戰(zhàn)役來勢兇猛，“吳長江派”的雷士高管團隊起義，以員工罷工和高管集體辭職為賭注，其主要訴求是：吳長江回歸，有施耐德公司背景的“外資”高管團隊退出，同時還要求董事會給自己加薪和股份。結(jié)果雖然逼退了董事會新任命的高管團隊，但參與鬧騰的高管和員工并未給自己取得更多利益，吳長江也未能回來。第三役戰(zhàn)火燃燒到公司之外，經(jīng)銷商、供貨商紛紛加入，他們除了要求吳長江回歸，還順便為自己爭取更多的利益，如經(jīng)銷商要求兩個董事會席位等。這一戰(zhàn)役還未結(jié)束，第四波戰(zhàn)役又拉開了帷幕，主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到了股東大會。
無論中美，董事會和管理團隊、投資者和創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)矛盾的情況常有，創(chuàng)始人被他自己建立的公司趕出局的確難堪，有反抗舉動也很正常，可是為什么喬布斯只能鬧個“茶壺里的風波”，而吳長江則會鬧出“幾大戰(zhàn)役”呢？讓我們從三個方面來討論這個問題：創(chuàng)業(yè)者、相關群體和游戲規(guī)則。
創(chuàng)業(yè)者：在面對被董事會驅(qū)逐出局的境況時，創(chuàng)業(yè)者如何處理？抗爭的邊界又在哪里？對于喬布斯來說，他的戰(zhàn)爭邊界定義在董事會和高管團隊范圍內(nèi)，當發(fā)現(xiàn)自己在這個圈子里失去足夠的支持，抗爭就隨即結(jié)束。而吳長江的戰(zhàn)爭邊界在公司內(nèi)部涵蓋從董事會到普通員工，并外延至渠道客戶和供貨伙伴，還有股東，整個過程新聞界也全程參與。還有，兩人所采用的抗爭手段也很不一樣。以“壞孩子”著稱的喬布斯哭喊了幾聲就退卻了，而吳長江的“幾大戰(zhàn)役”可以用“決一死戰(zhàn)”來形容。戰(zhàn)爭邊界和手段的選擇不同，不僅反映了兩個人的個人性格、動機和品質(zhì)不同，也反映了外界對他們的約束和社會加給個人的價值觀不同。
相關群體：美國公司最高級管理者的任免，是董事會的權(quán)利和職責。除非董事會垂詢，不是董事會成員的高管很少參與，而一般員工更沒有參與權(quán)。公司外部的人士，例如經(jīng)銷商、供貨商等，完全無權(quán)參與。因此，喬布斯在被奪權(quán)的時候，雙方都局限于游說董事會，一些高管雖然也參與對雙方投信任票的過程，但決定權(quán)在董事會手里。整個過程議題也很單純，僅聚集于喬布斯和斯卡利的去留。雖然董事會和高管團隊大多為喬布斯請來的，但他們做決策之時思考的核心問題是“如何對公司最好”，也就是說其“忠誠”是對公司的，而不是對“個人”的。而吳長江風波，公司里里外外都積極參與，一些員工、經(jīng)銷商和供貨商明確向吳長江個人表忠心。各部分利益集團在為吳長江呼吁的同時，也夾帶自己的利益訴求，形成一種“爭吃唐僧肉”的混戰(zhàn)局面。
游戲規(guī)則：看過很多中美公司章程，其實寫在紙上的規(guī)則大同小異，差別在于事情發(fā)生后，蘋果公司和相關人員按章行事，而雷士的游戲高潮之處卻在規(guī)則之外。蘋果故事中的主角、配角、議題以及觀眾的界限是明確的，各自的表演基本中規(guī)中矩。然而雷士故事中，主角臺上臺下穿插，配角會突如其來搶鏡、轉(zhuǎn)移議題，觀眾有時也會跳上臺唱幾聲……無疑，循規(guī)蹈矩的公司不一定帶給觀眾驚喜，但其運作風險也相對較小，長期來說對客戶、員工、投資者以及社會是有益的。也許有人會說，蘋果處理喬布斯的手法雖然合規(guī)矩，但不是趕走了一個天才企業(yè)家嗎？其實，喬布斯的確是一個天才創(chuàng)業(yè)者，但當時他不是一個成熟的企業(yè)家�？梢哉f當年他受到的那段挫折和磨練鍛造了后來喬布斯的王者歸來。
通過蘋果和雷士故事的對比，有幾個問題值得人們進一步思索：
第一，股權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)的一個重要標志，其得以有效實施的關鍵是尊重契約。股東，特別是小股東，該如何制約管理團隊違反公司章程以及其行為有利益沖突的做法？現(xiàn)在中國企業(yè)管理者違約成本很低，美國上市公司如果出現(xiàn)這種情況，政府會及時介入調(diào)查，律師團也會代表小股東進行集體訴訟(Class Action Law Suit)，這種做法值得考慮。
第二，如何將員工以及其他相關群體與公司和股民的利益更好地保持一致，同時削弱創(chuàng)業(yè)者和相關群體的個人關聯(lián)？美國公司的職工優(yōu)先認股權(quán)(Stock Option)制度將員工和股東的利益放在一個籃子里，這種做法也值得考慮。
第三，董事會是股東的代表，其核心工作是任命和監(jiān)督企業(yè)管理團隊。這種機制在雷士為什么失靈？是中華文化個人崇拜的傳統(tǒng)，還是混亂的利益相關性，或是成王敗寇的價值觀？無論出于何種原因，雷士創(chuàng)業(yè)者和董事會這次沖突，不僅招式不好看，也極大地損害了自身和相關團體的利益，特別是無辜小股東利益。更好地練就在茶壺里處理風波的功夫，是董事會和管理層的必修課。
在過去30多年之中，中國的民營企業(yè)家走過了一段艱難而輝煌的路，不僅創(chuàng)造了中國經(jīng)濟的奇跡，在公司治理方面也跑步經(jīng)歷了歐美企業(yè)花了幾百年所走過的路。相信，中國企業(yè)野蠻生長的時代即將過去了。
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